Lecciones de ICS aprendidas del entrenamiento de respuesta de tirador activo

La capacidad de mitigar la disfunción de la inteligencia y la comunicación requiere muchos más representantes de capacitación de los presupuestados actualmente.

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Por el Coronel Richard Herrington y el Mayor Richard Stuart Kuong

Se debería haber aprendido mucho desde el tiroteo en la escuela secundaria de Columbine. En resumen, los tiradores activos deben atacarse y neutralizarse rápidamente, no imprudentemente, para salvar vidas. Sin embargo, si no se conoce la ubicación del tirador o si hay dos o más tiradores, las tácticas, la metodología y el ritmo de las fuerzas del orden deben cambiar drásticamente.

Si bien las fuerzas del orden reciben capacitación en el Sistema de Comando de Incidentes (ICS), muchas organizaciones de aplicación de la ley no utilizan ICS como bomberos y EMS. Esto se debe a que la mayoría de los incidentes policiales son manejados por uno a tres oficiales que usan procedimientos departamentales y liderazgo por comité. Y funciona... hasta que deja de funcionar.

La respuesta policial al tiroteo en la escuela de Uvalde ha calificado injustamente a las fuerzas del orden como indecisas, que no tomaron medidas oportunas y decisivas, incluso carentes de coraje: la percepción es la realidad.

A menudo, un LEO (un oficial de patrulla) que responde solo llegará a la escena. No obstante la política, el LEO se convierte en el comandante del incidente (IC) hasta que se resuelva el incidente o su rol cambie al de comandante en la escena (OSC puede seguir siendo el mismo que el IC), o el LEO solitario ingresa al edificio y se convierte en un oficial de contacto, renunciando así al mando del incidente. El comandante del incidente no puede ser a la vez oficial de contacto y comandante del incidente. El comandante del incidente debe tener la libertad de comprender mentalmente la situación en su totalidad y manejarla, y no concentrarse únicamente en una sola tarea o dimensión de un incidente. En este caso, un oficial de mayor rango (normalmente un sargento o superior) asume el mando del incidente (probablemente por radio o cara a cara) mientras se encuentra en camino o al llegar a la escena.

En el tiroteo en la escuela de Uvalde, parece que el comandante del incidente entró para dirigirse al pistolero (convirtiéndose en el oficial de contacto). No se dio cuenta de que era el comandante del incidente y/o no pensó en transferir el comando del incidente por radio antes de entrar para localizar al pistolero. Una vez dentro y en compañía de unos 19 LEO, ese jefe debería haber organizado los LEO en equipos de ataque (asignando líderes del equipo de ataque y asistentes del equipo de ataque), luego retrocedió hacia el exterior para establecer su puesto de mando (con radios) y asumir el mando del incidente ( convertirse en el entrenador principal de fútbol y no en uno de los entrenadores asistentes o jugadores). Su falta de comprensión de ICS contribuyó significativamente a la "niebla de la batalla". Además, cuando el pistolero parecía haberse encerrado en un salón de clases, sin considerar todos los factores, ese jefe cambió automáticamente de su libro de jugadas de tirador activo a un libro de jugadas de pistolero con barricadas, que requería establecer un perímetro y esperar a SWAT y negociadores de rehenes, etc. .

A medida que un incidente se multiplica y se necesitan recursos policiales adicionales, aumenta el alcance del control. Por lo general, llegan LEO de mayor rango, relevando al sargento del comando de incidentes (posiblemente dejándolo en su lugar como comandante en la escena, un comandante subordinado del nuevo comandante de incidentes). Las comunicaciones, por radio o cara a cara, facilitan la transferencia del mando del incidente del oficial de patrulla al sargento y luego al siguiente LEO superior hasta que el comandante del incidente de la terminal asuma el mando del incidente.

El comandante del incidente debe tener un flujo de información del comandante en la escena y/o del(los) oficial(es) de contacto para desarrollar una imagen mental del incidente para establecer objetivos y prioridades, desplegar los recursos disponibles y ejecutar las políticas de la agencia para lograr los objetivos establecidos. El proceso del ICS hace comprensible esta transición y permite que los involucrados se concentren en los objetivos del incidente, las prioridades y las tareas requeridas para resolver la situación. Pero se necesita más que entender ICS; se necesita práctica (repeticiones) y comprensión de la necesidad crítica de comunicarse tácticamente.

Desde 2004, Kilo1 Applications Group, LLC realizó numerosos ejercicios de disparos activos. Los errores identificados durante esta capacitación se reflejaron en Uvalde.

Tales ejercicios y escenarios limitados de fuerza contra fuerza revelan lecciones invaluables. Prácticamente todos los ejercicios de tiradores activos o escenarios de fuerza contra fuerza que presentaban un comandante de incidentes ilustraron comunicaciones deficientes del flujo de inteligencia limitado (generalmente desde LEO de contacto hasta el comando de incidentes) que inhibieron la capacidad del comandante de incidentes para obtener una imagen mental y efecto comando/control respondiendo personal.

La capacidad de mitigar la disfunción de la inteligencia y la comunicación requiere muchos más representantes de capacitación de los presupuestados actualmente para que las agencias logren un funcionamiento de equipo cohesivo durante una circunstancia exigente. Hay razones para entrenar continuamente:

Los participantes del ejercicio de tiradores activos experimentaron una degradación del comando/control, lo que contribuyó a la "niebla de la batalla" y a los incidentes azul contra azul, cuando ocurrió una de las siguientes ocho circunstancias:

Además, muchas veces los comandantes de incidentes y los líderes subordinados no tenían idea de dónde estaban ubicados todos los LEO, lo que presentaba situaciones azules contra azules. En una ocasión, un LEO (instructor de DT) se autodesplegó de su equipo de ataque, ignoró la información de inteligencia, envolvió a un grupo de cuatro personas y les disparó a los cuatro por la espalda. ¡Incluso comunicó por radio su posición y estado antes de que le señalaran que acababa de dispararle a cuatro LEO de otro departamento de policía por la espalda!

Durante el lavado en caliente de los ejercicios del tirador activo, los comandantes de incidentes no pudieron articular un resumen preciso del "incidente". Surgieron tres razones principales:

En todos los ejercicios de tirador activo, cuando las comunicaciones estaban inhibidas, no se utilizaron corredores.

La claridad de la mayoría de los escenarios de entrenamiento de tiradores activos solo se logró cuando los LEO finalmente proporcionaron información sobre la situación del evento durante el lavado en caliente. Si se hubieran proporcionado las "piezas faltantes" durante el ejercicio, podría haber permitido que el comandante del incidente tomara decisiones oportunas para lograr un resultado positivo. Después de cada lavado en caliente, se llevaron a cabo escenarios de entrenamiento de tiradores activos posteriores con los procedimientos ICS seguidos de cerca; los resultados siempre fueron positivos.

En prácticamente todos los escenarios de entrenamiento de fuerza contra fuerza de tiradores activos, los equipos de ataque sin comunicaciones adecuadas de comando de incidentes operaron con el liderazgo de un comité en lugar de tomar la dirección táctica de un LEO claramente identificado, el líder del equipo de ataque. Esto se observó repetidamente cuando se inhibieron las comunicaciones con el comandante del incidente.

No todas las organizaciones LE son iguales, pero el estrés de las situaciones de tirador activo puede inhibir la respuesta. Existe una "solución" comprobada para garantizar que los problemas de comando y control se minimicen, si no se eliminan: capacitación continua para reforzar los procedimientos del ICS y para inculcar la comprensión de que la información crítica debe fluir en ambos sentidos, al comandante del incidente y de regreso a los oficiales de contacto.

Sobre los autores

​Mayor Rich Kuong, USMCR (derecha), posee más de 30 años de experiencia en seguridad privada y corporativa, el Cuerpo de Marines de EE. UU., capacitación en primeros auxilios, planificación/operaciones de línea y puesto de mando, respuesta a crisis, gestión de emergencias, gestión corporativa y aplicación de la ley. Ha desarrollado y administrado entrenamiento táctico de punta contra el terrorismo y tirador activo para socorristas, personal militar y de seguridad privada. El Mayor Kuong también ha consultado o brindado capacitación para el gobierno municipal y de la ciudad, corporaciones, hospitales e instituciones educativas. Desde 2004, ha colaborado regularmente, ha sido coautor de informes y ha trabajado en varios proyectos con el Coronel Rick "Skinny" Herrington, USMC (retirado). Maj Kuong tiene un MBA de la Universidad Estatal de Pensilvania y es el director de Kilo 1 Applications Group, LLC. Póngase en contacto con él en [email protected].

El coronel Richard L. Herrington, USMCR (retirado) sirvió en el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos durante 30 años. Se alistó y ascendió al rango de cabo antes de ser comisionado. Gran parte de su carrera militar fue en la aviación, voló helicópteros, aviones de ataque y aviones de combate en apoyo de la Infantería de Marina y unidades especializadas. Estuvo al mando de un escuadrón de cazas del Cuerpo de Marines, un Grupo de Aeronaves del Cuerpo de Marines y fue un abierto defensor de la aplicación de la violencia controlada en apoyo de la seguridad nacional. Richard pasó dos períodos de servicio en el Pentágono como especialista en capacitación en aviación, planificador operativo, especialista en comando y control y profesional de adquisición. Después de retirarse de la Infantería de Marina como coronel, Richard trabajó como piloto de una aerolínea comercial que volaba aviones B-737 y como vicepresidente de una gran cooperativa de ahorro y crédito. Posteriormente, se convirtió en gerente de operaciones de una empresa Fortune 500, donde se utilizó el amplio conocimiento de mitigación de riesgos de Richard para garantizar la seguridad de los empleados que llevó a lugares de riesgo extremo; fue responsable de las acciones de mitigación de riesgos y brindó apoyo especializado en el sitio a las fuerzas militares estadounidenses desplegadas.